Однако почему-то в компаниях, где работают очень простые законы управления, и не требуется ничего больше, возникают, казалось бы, совершенно элементарные ситуации… Они нарушают управление и вредят общему результату. Удивительно, но эти достаточно простые с точки зрения менеджмента задачи вдруг вырастают в гигантских монстров, с которыми надо бороться.

 

 

Тому, что руководители упускают, и как выстроить эффективное управление коллективом, -- об этом иркутским предпринимателям рассказал бизнес-тренер Александр Фридман. Его семинар назывался «Поощрение, критика и обратная связь: инструменты профессионального руководителя». Организатором мероприятия выступила Школа бизнеса Clevent.

 

Семинар был посвящен именно управлению среднестатистическим коллективом. Говорилось преимущественно о рабочих, представителях технических и других специальностей стандартизированного и регламентированного труда.

С сотрудниками нужно разговаривать

Удивительно, что больше всего вопросов на семинаре вызывала тема обратной связи. То есть руководители в принципе не осознавали, что с сотрудниками нужно общаться (давать обратную связь), а не отмалчиваться и не прятаться от них.

 

Если говорить о рядовых сотрудниках, то, по мнению Фридмана, люди работают так, как ими управляют. Напомним, речь не идет об управлении талантами, где есть собственный личный путь уникального творчества уникального человека.

 

Есть некий регламент, некий стандарт, закрепленный на уровне законодательства, которому необходимо следовать как компаниям (их собственникам и руководителям), так и линейному персоналу. 

 

Априори в первую очередь от руководителей требуется оплата труда сотрудников согласно законодательству и материальное премирование в соответствии с возможностями и способностями данного конкретного бизнеса.

 

Моральное поощрение – вторично. Оно может быть, может не быть, и по большому счету не является для сотрудников «предметом первой необходимости». Чем является, разумеется, денежное вознаграждение за труд.

 

Кому-то моральное стимулирование не нужно вообще: дайте мне деньги, которые я прихожу зарабатывать и оставьте мне мое личное время, личное пространство и мою личную жизнь – для меня и моих близких. И это абсолютно правильная и самая распространенная в XXI веке позиция современного человека.

Но зарплата вовремя

Априори руководитель должен обеспечить комфортные условия труда – материальные и моральные ресурсы с дружелюбной и теплой атмосферой в коллективе. Кроме того, руководитель не имеет права повышать голос на сотрудника и нарушать личные границы другого человека – это то, что даже не обсуждается.

 

Речь идет о другом. Если вы все-таки решились улучшить ваши взаимоотношения с сотрудниками, что ни в коем случае не заменяет заработную плату вовремя и в соответствующем объеме, тогда займитесь выстраиванием взаимодействия с качественной обратной связью, которую нужно уметь давать и получать.

 

Удивительно и ужасающе, но, по словам спикера, руководители не делают элементарного: они не разговаривают со своими сотрудниками. Некоторые пишут письма. Им тоже пишут в ответ… На это уходят годы, а ситуация в компании не меняется.

 

Некоторые кидаются в другую крайность и начинают приставать к сотрудникам с объятьями и вмешиваться в их личную жизнь. Этому поведению есть название, и если им страдает руководитель – это проблема руководителя. И по просьбе сотрудника не обниматься с ним эту просьбу нужно услышать и не обниматься.

Говорить о труде, а не о личностях

Итак, среднестатистический работник работает настолько хорошо, насколько профессионально им управляют. Поэтому претензии к сотрудникам, которые плохо работают, в первую очередь нужно предъявить к себе.

 

-- Руководитель полностью отвечает за все, что происходит в его юрисдикции, -- говорит Александр Фридман. – Потому что все, что происходит в его юрисдикции, происходит либо благодаря его действиям, либо благодаря его бездействию. У профессионального руководителя плохих подчиненных вообще не бывает. Одни работают так, как нужно, вторые показывают положительную динамику, третьи – работают в других местах.

 

Эксперт делает акцент на том, что когда руководитель говорит о сотрудниках, он имеет право говорить только об их труде, а не об их личностях. Руководитель должен оценивать с определенной регулярностью рентабельность управления и работать с этим тоже. Здесь также может работать закон Парето, когда меньшими усилиями достигается максимальный результат.

 

В этой ситуации уже речь идет о координации. Координация отличается от контроля – об этом надо помнить.

Компетенции руководителя

-- Не бывает плохого рынка труда, бывает конкуренция за трудовые ресурсы, -- утверждает Александр Фридман. – Одна из задач стратегического менеджмента – обеспечить конкурентоспособность компании на том рынке, где компания осуществляет ее деятельность. Руководитель – это профессия. У каждой профессии есть инструменты. У руководителя тоже есть инструменты, их принято называть компетенциями. Они должны соответствовать XXI веку, и я считаю, что в компании должен быть единый перечень компетенций с объяснением, для чего нужна каждая компетенция.

 

Дальше – технологии. То есть должна быть система: инструменты – компетенции, далее область применения и далее определенные технологии, все взаимосвязано. Это как рубанок: берешь и строгаешь, во-первых, желательно доски, а не мостовую, а как правильно – вот тут начинаются нюансы.

 

Например, есть компетенция «делегирование», а как ее применять? Некоторые умудряются говорить: а если делегировать, то непонятно, что делать руководителю. Что можно тогда сказать о таком руководителе?

 

Задайте себе вопрос: какой инструмент самый лучший? Невозможно на него ответить, всегда применяется комплекс инструментов. Знай матчасть и умей применять – такой простой секрет. Умеешь управлять – это значит, видишь ситуацию, применяешь комбинацию инструментов и пускаешь по этим «рельсам» качественный транспорт.

 

Итак, речь идет о компетенциях руководителя, которые нужно изучить и применить.

Знать, что происходит внутри

Очень важно выстроить эффективный процесс взаимовыгодного обмена информацией: сотруднику нужна информация от руководителя, руководителю нужна информация о том, что происходит на вверенном сотруднику участке работы.

 

Обратная связь – действительно важный раздел искусства управления.

 

Руководитель дает обратную связь: «Обратите внимание на это, мне нужно вот это, для лучшего результата лучше сделать вот это». Если мы сотруднику даем полезные рекомендации, и сотрудник это использует – процесс взаимообмена информацией улучшает качество управления в целом.

 

Очень важно формирование культуры открытого диалога. Не будьте инфантильными: «Раз я принял решение, значит оно выполнимо, поэтому возражения не принимаются». Так нельзя, это не управление.

 

На вопрос сотрудника: «А каким образом это выполнить?» у руководителя должен быть четкий ответ и алгоритм для сотрудника. Есть руководители, которые не любят взаимодействовать с подчиненными, но управление всегда предполагает взаимодействие с людьми.

Управлять, а не делать самому

-- Есть два вида усталости. Одна усталость: когда мы работаем, мы устаем, достигая определенного результата. Другая усталость – от взаимодействия с сотрудниками, -- говорит спикер. – Если есть усталость второго вида – от провокаций, эмоций со стороны сотрудника – руководитель действительно очень устает и начинает избегать общения с сотрудниками. А это выгорание, перерасход. Но будет ошибкой воспринимать каждый контакт с сотрудником как отвлечение от работы.

 

Руководитель при полноценном штате основное время должен тратить на управление. Если руководитель стремится сам сделать как можно больше, потому что «на этих полагаться нельзя», то понятно, что находится он в хроническом цейтноте, это нужно менять. Возникает парадокс: чем больше вы управляете, тем больше вам нужно делать самим. Чем больше вам нужно делать самим, тем меньше времени на управление.

 

Если руководитель говорит: «Я им сказал, а они не сделали, вот у нас такие люди». Я отвечаю: «Это у вас такие люди. Вы их спонсор. А дальше можете стать еще и их генеральным спонсором…».

Стабильному процессу рекорды не нужны

По словам Александра Фридмана, важно разобраться в терминологии, что вы требуете от сотрудников. Норма – это сделано то, что надо, тогда, когда надо и так, как надо. То есть все, что необходимо и достаточно. Норма – это ровно так, как нужно. Не больше, не меньше по качеству, по количеству и по срокам.

 

Если сотрудник «от сих до сих» работает хорошо – человек делает норму. Делает то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, рекордов не ставит.

 

Проблема в том, что мы очень часто грезим о рекордах и не можем добиться нормы: «Нам нужны сверхрезультаты, а вы норму-то обеспечьте!».

 

Достижение – это в чем-то превышение нормы, но без ущерба для других дел. Если я что-то сделал лучше, потратил больше времени и за счет этого не успел сделать что-то, что нужно, это разве хорошо? Нет. Поэтому достижение – какое-то превышение нормы, но не в ущерб чему-то другому. Если у тебя было пять заданий, одно ты сделал лучше, а остальные четыре не сделал – это плохо.

 

Достижения не могут вредить остальному процессу. Поэтому для начала в регулярном менеджменте необходима правильно установленная норма. Постсоветская культура – это культура рекордов и подвигов. Но всегда вопрос: какой ценой? То есть нужно выходить на уровень правильного, современного менеджмента, забыв о советском и постсоветском навсегда.

 

С одной стороны – план, с другой – ограниченные запасы, с третьей – перевыполнение. Внимание, вопрос: каким образом возможно перевыполнение, если запасы ограничены? Если вы надеетесь это использовать для мотивации, то вопрос: на какой раз подчиненные эту игру раскусят, и какая у вас после этого будет репутация?

Выполнимая норма

Если, к примеру, все делают какой-то объем за два часа, а один талантливый – за час, и это достижение всем не повторить – такое делать нормой нельзя. Задача руководителя разумно установить требования к качеству, установить выполнимую норму.

 

-- У руководителя есть неофициальная обязанность: знать, что происходит на самом деле. Если мне говорят: сотрудник не выполнил, -- приводит пример спикер. – Я отвечаю: он перегружен? Мне говорят: не знаем. Отвечаю: вы обязаны знать, что происходит на самом деле. Он перегружен или он говорит, что он перегружен?

 

Я не сторонник внезапного появления перед сотрудниками, если проводится стабильный контроль. Если я предполагаю, что что-то контролируется, то я сторонник предупреждения, что мы будем контролировать вот то-то.

 

Цель управления и цель применения контроля – это обеспечить результат. Одним контролем результат не обеспечивается, результат обеспечивается правильными обязанностями, ресурсами, которые помогают обеспечить результат.

 

Если я захотел посидеть в каком-то цехе, не вмешиваясь в процесс работы, я всегда предупреждаю об этом. При этом я не буду кричать «Я – начальник!» и вмешиваться в процесс работы. Я не сторонник внезапных проверок. Появляется предвзятость. Все эти отчеты звучат «восхитительно» и абсолютно бесполезно. А начинаешь задавать конкретные вопросы, и на них нет ответов.

Как выглядит инициатива

-- Инициативу не нужно путать с самоуправством. Чтобы определить, инициатива это или самоуправство, нужен согласованный ряд действий, -- объясняет Александр Фридман. – Либо регламент прописывает определенный ряд действий. Либо в устной форме руководитель это проговаривает. Может ли так быть, что в процессе выполнения оговоренного набора действий возникнут сомнения в правильности постановки задания, в процессе выполнения произошли какие-то события, что от оговоренного перечня действий надо отклониться? Как выглядит инициатива?

 

Первое, когда у меня возникает светлая мысль, я должен проверить полномочия: есть ли у меня полномочия на самостоятельное изменение задания. Ответ: да. Значит, инициатива допустима, так как я действую в рамках полномочий.  

 

Если же у меня полномочий нет, как выглядит инициатива? Обращение к руководителю и согласование этих действий. Руководитель либо подтверждает, либо нет, и ситуация согласовывается заново. Все остальное я считаю самоуправством.

 

Инициатива приветствуется, самоуправство является проступком.  Для меня инициатива считается дополнительным ресурсом и главной движущей силой. Инициатива – спонтанна, не всем присуща. Инициатива – это очень хорошо и полезно, мы можем за нее награждать, но мы не можем на нее рассчитывать.

 

Планирование, делегирование и контроль – это основные ресурсы управления, а инициатива – это всегда дополнительный ресурс.

 

Когда у меня появилась мысль творить добро, проверяем полномочия: есть ли у меня на это полномочия? Если есть полномочия, то творю, если нет – согласовываю у руководителя. По умолчанию у руководителя  налажена обратная связь, и он находится на связи.

 

Анна Лазарчук

"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 3 (126) Декабрь 2023 - Январь 2024 2023 года

• Число просмотров: 473