Михайл ВАЙКУС

Однако технология бюджетирования родилась и возникла в коммерческих структурах как надежный инструмент для решения задач обычного бизнеса.

Любой предприниматель рано или поздно сталкивается с проблемами сопоставления своих ожиданий от бизнеса и его реалий. То возникает кассовый разрыв, хотя отгрузка идет полным ходом, то размер чистой прибыли начинает уменьшаться, хотя выручка явно растет. И вообще - почему, несмотря на все усилия, результат так незначителен?

Самый популярный пример в таких случаях - езда на автомобиле. Вы пробовали когда-нибудь рулить, глядя в зеркала заднего вида? А ведь, образно говоря, именно это вы и делаете, составляя планы на будущее по отчетам прошлого.

А встречались вам ремонты на одной из полос дороги? Замечали, что тот, кто перестраивается заранее, проезжает дальше, а возле заграждения - скопление из тех, кто решил, что успеет в последнюю минуту? Опытный водитель смотрит вперед и пытается предпринять меры заранее - выбрать маршрут без пробок, перестроиться заранее, притормозить, в конце концов. Для бизнесмена такую роль выполняет деловое планирование.

Планирование само по себе имеет много вариантов и техник, в зависимости от целей планирующего. В самом обобщенном виде мы выделим стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Стратегическим планированием занимаются в основном инвесторы и собственники бизнесов. Его задача - определить долгосрочные цели, которых должен достичь бизнес в предстоящие пять лет. Такой горизонт рекомендуют зарубежные гуру, но по нашей практике, план в России на три года - это уже очень хорошо. А если получится больше - отлично! Эти планы определяют чего должен достичь бизнес.

Чтобы достичь долгосрочных целей, разрабатываются тактические планы на год, постепенно приближающие организацию к поставленным целям. Это прерогатива уже управляющего директора, которому поручено управление бизнесом. Тактические планы отвечают на вопрос: как будут достигнуты поставленные цели?

И, наконец, оперативные планы конкретизируют задачи отдельных подразделений и сотрудников на предстоящий месяц.

А где же тут бюджетирование? А это и есть планирование, только в финансовом выражении. Ведь, как говорится, бизнес понимает только один язык - язык цифр. Любой план, любое мероприятие потребует материальных ресурсов для выполнения. Нужно заплатить рабочим, закупить материалы, оборудование, нанять подрядчика, уплатить налоги. Все это требует финансов, которые нужно своевременно привлечь и правильно распределить. Определив финансовую сторону плана, мы получим бюджет - основу процесса бюджетирования. В практике отечественного управления он еще называется "смета".

Теперь разберемся, что это за процесс такой - бюджетирование, почему вокруг него так много мифов и как он может быть полезен управленцу, если у него и так с трудом хватает времени на неотложные дела.

Чем больше организация, тем сложнее она устроена, тем больше людей в ней работает, и тем сложнее отношения между ними. А найти общие интересы у инвестора и начальника отдела не получится вовсе. Так, планы разных уровней превращаются в бюджеты разных уровней, вышестоящие руководители проверяют нижестоящих, нижестоящие пытаются отвоевать себе побольше бонусов и пространства для оперативного маневра, и подготовка бюджетов напоминает маленькую войну.

Гораздо проще все это выглядит, когда собственник сам управляет бизнесом, а в менеджменте - несколько человек. И сами планы выглядят гораздо проще, и уровней куда меньше. Формы бюджетов - дело сугубо личное для каждого предприятия, однако только до той поры, пока планы вращаются во внутренней среде. Если бюджеты составляются, чтобы заинтересовать инвестора или банк - то придется соответствовать общепринятым стандартам. Поэтому лучше изначально бюджеты строить так, чтобы не пришлось делать двойной работы для предоставления бюджетов заинтересованным лицам вне компании.

Стандарты эти достаточно подробно описаны в специальной литературе по финансовому менеджменту, мы приведем только самые основные.

Цель любого бизнеса - прибыль, и основной план бизнеса - план получения прибыли, т.е. общий план доходов и расходов компании (бюджет доходов и расходов). В нем определяются ожидаемые выручка компании, переменные расходы, операционные расходы, налоги, дивиденды и прочие направления использования прибыли.

Есть важная особенность - в этом плане все доходы и расходы привязаны к периодам независимо от того, когда они реально поступают/выплачиваются. Например, если аренда офиса составляет 1000 руб./мес., то каждый месяц планируется расход в 1000 рублей, хотя на самом деле может быть вся аренда оплачена одной суммой за год.

Эта же особенность определяет другой план - бюджет движения денежных средств. Этот план описывает поступление и использование денежных средств на расчетных счетах (в кассах) компании. От плана доходов и расходов он отличается именно сроками поступления/списания денежных средств, а также разделами, планирующими движение заемных средств (кредиты, займы, ссуды) и инвестиции.

Как правило, для небольших компаний этих двух бюджетов достаточно, чтобы спланировать свою операционную деятельность. Для компаний со сложной структурой капитала (несколько собственников, имеется значительная часть заемного капитала) становится очень полезен план управленческого баланса (бюджет балансового листа), который описывает прогнозное состояние активов и пассивов на конец прогнозного периода.

Эти три бюджета называются мастер-бюджетами (или основными), они увязаны с тактическими планами компании и составляются, как правило, на год.

При более детальном планировании выделяют операционные бюджеты, которые детализируют показатели общих бюджетов. Например, бюджет продаж описывает, за счет продаж какой продукции каким потребителям, через какие каналы предполагается достичь планируемого объема доходов; бюджет закупок - какие товары, в каком объеме и у кого предполагается закупить чтобы обеспечить продажи; бюджет производства - какую продукцию, в каких объемах и какие сроки нужно произвести для продажи; и так далее. Эти бюджеты соответствуют оперативным планам для отдельных подразделений. Бюджетная модель (количество, состав бюджетов, их взаимосвязи) определяется для конкретной компании исходя из структуры компании, организации системы управления и специфики деятельности. Для каких-то бизнесов это два-три бюджета, а для каких-то - более десятка.

Но, конечно, формы бюджетов - это далеко не тот результат, от которого руководитель компании может получать пользу. Чтобы бюджетирование начало приносить ту пользу, ради которой создается, необходимо поставить процесс подготовки бюджетов и отчетности по ним на регулярную основу. Для этого необходимо определить людей - участников процесса, а также установить правила - документ типа "Положение по бюджетному управлению", в котором описывается кто, что и в какие сроки должен делать.

В регламентах бюджетного процесса, как правило, присутствует три этапа:

1. Этап выработки прогнозов, компоновки и утверждения бюджетов, закрепления зон ответственности.
2. Этап сбора фактической информации и сопоставления ее с прогнозами.
3. Этап принятия решений по обнаруженным отклонениям и запуска механизмов реализации ответственности (например, штрафов или премий).
4. Этап пересмотра и корректировки оперативных бюджетов исходя из реальной ситуации.

Самое сложное при написании таких регламентов - правильно определить ту грань, за которой они из помощи становятся обузой, и не усложнять то, что усложнения не требует. Но конечно, самый лучший регламент так и останется бесполезной бумагой, если не будет исполняться. А это означает, что помимо обычных управленческих обязанностей у менеджмента могут появиться дополнительные, и нужно создать условия для того, чтобы отношение к ним было правильное (зачастую эти "дополнительные" требования являются как раз основными - требовать от своих подчиненных исполнения поставленных задач).

Совокупность всех этих мероприятий составляет проект внедрения системы бюджетирования, правильная реализация которого приводит к тому, что:

1. На каждый предстоящий год деятельности компании составляется финансовый план.
2. Менеджмент компании имеет четкие представления о том, чего от него ожидает высшее руководство, и какие ресурсы ему предоставлены для работы.
3. Текущие расходы компании осуществляются согласно плану, перерасход возможен только с санкции высшего руководства.
4. Ежемесячно производится сопоставление намеченных планов с реальным ходом событий и накапливается материал для оценки работы менеджмента.
5. В случае изменений во внешней среде, компания переходит на заранее подготовленный сценарий действий.

А если при составлении бюджетов используются стратегические планы компании, то бюджетирование становится инструментом не только управляющего звена, но и собственников.

И, наконец, для работы с информацией потребуется ИТ-инструмент. Для работы с несколькими простыми таблицами достаточно MS Excel, но если в процессе участвует много человек, а планы достаточно объемны и включают несколько версий и сценариев, то может понадобиться специальное программное обеспечение. Необходимо будет определить подходящий вариант и организовать обучение персонала для работы с ним.

Михаил Вайкус, бизнес-консультант

"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 6 (16) Декабрь 2006 - Январь 2007 2006 года

• Число просмотров: 1886