Маргарита ШИВЕРСКИХ

Теоретики и ученые так и не пришли к общему мнению, что же такое корпоративная культура. До сих пор существует большое количество определений этого понятия, причем совершенно различных. Уж если люди, которые только тем и занимаются, что изучают это явление, не могут найти общий язык, что говорить о практиках? Им приходится особенно туго: ведь надо не только владеть знаниями, но и суметь применить эти знания на практике, причем, применить эффективно.

Корр: Сегодня трудно найти руководителя или менеджера, который бы не пользовался термином "корпоративная культура". Правда, каждый понимает его по-своему. Часто корпоративная культура толкуется как производственная этика, то есть система норм поведения на работе. Или, еще чаще, как умение и желание вместе отмечать праздники, ходить в спортзал, сауну, выезжать на пикник или на турбазу. Кто-то считает, что корпоративная культура - это внешняя сторона - униформа, неизменная улыбка. Или стиль - логотипы, символика, флажки, эмблемы.

Маргарита Расимовна, что же такое корпоративная культура на самом деле: рецепт процветания или лишняя головная боль для всех - от руководителя до рядовых сотрудников?

- Все зависит от того, как эта корпоративная культура возникла. Не существует организаций, в которых нет корпоративной культуры. Даже если слово это не произносится, то корпоративная культура здесь есть, просто складывается, или точнее прорастает она стихийно. Если корпоративная культура появляется сама собой и не так, как хотелось бы руководителю, она становится головной болью.

Важно заниматься корпоративной культурой, выращивать ее и, самое главное, руководитель должен осознавать, какую культуру он хочет видеть в своей компании. Чтоон заложит, что посеет, то и вырастет. Это как на дачном участке. У кого-то мавританский газон, альпийская горка с рокарием, у кого-то капустные грядки, а у кого-то полынь да пустырник по пояс, в худшем случае - свалка. 

Корпоративная культура есть всегда, все дело в уровне этой культуры: либо она помогает сохранению целостности и развитию организации либо разваливает ее. Или она управляема, культивируема и результативна, или живет собственной жизнью, что может привести к самым непредсказуемым последствиям.

Все, что вы перечислили - производственная этика, правила поведения на работе, корпоративные вечеринки, пикники и униформа - это не противопоставления, это составные части корпоративной культуры, ее элементы, причем не всегда обязательные. Самое главное - это основания, на которых они строятся. Это, на мой взгляд, ключевой момент в жизнеспособности, результативности или никчемности и бесполезности корпоративной культуры.

Несколько лет назад, когда это понятие стало модным, большинство кадровиков и менеджеров по персоналу бросились писать миссию организации, формулировать правила корпоративной культуры. Но, чаще всего, это было размещено на стендах или в отчетных документах, а сотрудниками воспринято как очередное пускание пыли в глаза. Вся проблема в том, что созданием оснований корпоративной культуры должны заниматься не кадровики, а собственники и топ-менеджмент. Только на высшем уровне из их ценностей формируется корневая система, из которой потом прорастают стволы - нормы и правила поведения, отношения внутри организации и к внешней среде, затем уже ветви и листья в виде корпоративных вечеринок, униформы и т.п. В противном случае, без корневой системы - все это наносное, искусственное, неживое.

К примеру, важнейшее проявление корпоративной культуры - отношения. Недавно пришлось побывать в одной организации в микрорайоне Университетский. Время встречи было назначено на 14.00. В назначенный час я стояла в коридоре перед нужным кабинетом. Он был закрыт. Зато дверь соседнего открыта настежь, оттуда раздавался смех, громкий разговор, на половину состоящий из нецензурных выражений. Минут через пять оттуда вышла милейшая женщина, пригласила меня в свой кабинет и очень вежливо провела беседу. Попрощавшись и выйдя в коридор, я услышала, как та же самая женщина, отвечая на телефонный звонок, обругала кого-то из коллег в очень грубых выражениях.

В этом случае о корпоративной культуре можно говорить не как о чем-то способствующем движению фирмы вперед, а как о декларируемом, но на самом деле несуществующем коде поведения. И клиент уже не верит в искренность отношения к нему самому, возникает ощущение, что его могут обмануть.

ЧЕТЫРЕ КОМПОНЕНТА

Вообще корпоративная культура складывается из четырех компонентов. Это, во-первых, основные ценности, на которых все строится, которые закладываются руководителем или основателем фирмы. Во-вторых, это все отношения: к действительности, к людям, к рынку, к своей стране, к клиентам. В-третьих, язык, символы. И, конечно, правила, обычаи, традиции.

Ценности, заложенные основателем или руководителем, могут развиваться, поддерживаться, сохраняться, а могут трансформироваться и принять другую форму. Корпоративная культура в этом смысле слова - некоторый механизм создания, поддержания и передачи норм, правил, ценностей от одних сотрудников к другим.

Часто бывает так: создалась небольшая фирма. Три товарища объединились, сложили накопления, работали днями и ночами, бесплатно. Постепенно подтянулись люди, которые тоже вкладывали в это предприятие силы и душу. Фирма начала развиваться, появилась прибыль. Бизнес растет - нужна новая технологическая линия, а соответственно и новые люди. Здесь понятие корпоративной культуры становится критичным. 

Чаще всего те люди, которые создали предприятие, и, соответственно, корпоративную культуру, даже не употребляя этого слова, вдруг обнаруживают, что вновь принятые сотрудники начинают воровать, или не собираются задерживаться после смены, если поступил срочный заказ. А ведь так было принято. Именно тогда и встает вопрос: созданы ли механизмы передачи, распространения корпоративной культуры на новичков? 

ФИРМЕННАЯ ОРИЕНТАЦИЯ

Есть такой термин: организационная социализация, то есть процесс, когда новичка постепенно вводят курс дела, в нормы, правила и ценности, которые существуют в компании. Можно сделать так: приходит новичок, получает должностную инструкцию, читает, расписывается. После этого его ведут знакомиться с тем-то и тем-то. Технология отработана. Ее можно принять как часть корпоративной культуры. Но если человек, встречающий нового сотрудника, производя все те же действия, встретит новичка с недовольным лицом и всем своим видом будет демонстрировать, что его оторвали от важной работы, то никакая технология работать не будет.

Корпоративная культура предполагает механизм организационной социализации, как, к примеру, в западных компаниях, которые с 1987 года стали постепенно входить на рынок Иркутской области. Людей, которые туда приходили, поражало именно то, что процесс приема на работу начинался с рассказа о компании. Для них проводились адаптационные тренинги, где они пропитывались знаниями и примерами того, что принято в этой компании и почему, как устроена работа, какие отношения там приветствуются. Кроме того, каждому выдавалась ориентационная брошюрка, в которой расписано все - от режима рабочего дня до перечня подарков, которые можно получить, работая на данном предприятии. С одной стороны, регламент довольно жесткий, но с другой - четко обозначено, что в этой компании принято, какова здесь организационная культура. 

УДАЧНАЯ ЧУЖЕЗЕМНАЯ МОДЕЛЬ

Корр: В какой период жизни фирмы корпоративная культура наиболее актуальна - в будни, праздники, критические моменты?

- В периоды кризиса корпоративная культура проявляется наиболее остро. Поэтому просто необходимо эту самую культуру выращивать осознанно и планомерно, как раз для того, чтобы в кризисные моменты люди четко понимали - это тот самый момент, который можно преодолеть только благодаря существующим внутри компании отношениям, правилам и нормам. И для достижения цели необходимо взаимодействие всех сотрудников.

Корр: Развитая корпоративная культура в компаниях часто влечет за собой и нетерпимость ко всему, что не соответствует устоявшемуся способу мышления: это касается новых идей, новой продукции. Известен факт: в корпорации IBM, к примеру, используется идея "диких уток". В компании всегда есть люди, не "зараженные" корпоративной культурой, не входящие в местную иерархию. Такие сотрудники получают полную свободу в осуществлении своих проектов. И цель у них проста - сотрясать систему. И они это успешно делают.

В наших условиях такие "бунтари" появляются стихийно, и судьба их известна - либо их увольняют, либо они сами уходят, не выдержав прессинга. Приходилось слышать от руководителей: мне не нужны люди, которые не разделяют моих взглядов. При этом такие руководители считают, что у них очень высоко развита корпоративная культура, ведь они регулярно проводят корпоративные вечеринки, на семинары и тренинги приглашают лучших московских специалистов. Может быть, в российских условиях просто неприменим мировой опыт? Можно ли говорить об особой российской корпоративной культуре? Связана ли корпоративная культура с общей культурой?

- Надо обязательно развести понятия национальной культуры и корпоративной культуры. Понятия "российская корпоративная культура" быть не может. Национальная культура - это контекст.

Скажем, русские, они такие, потому что таково их культурное наследие, они воспитаны на таких традициях. Внутри этой национальной культуры, в некотором однородном поле, как в некотором контексте, корпоративные культуры в каждой организации выстраиваются свои.

В любом случае корпоративная культура закладывается руководителем. Что несет руководитель как личность, индивидуальность, представитель определенной национальной культуры, то он в свою корпоративную культуру и заложит.

У всех российских организаций, корпорации, безусловно, есть общий контекст, отличающий их от западных и восточных предприятий, но, тем не менее, корпоративная культура в каждой организации индивидуальна. Некоторые руководители считают, что можно вслепую перенять чей-то опыт, удачную модель развития корпоративной культуры. Это ошибочное мнение.

Почему, например, японский опыт кружков качества не прижился в Америке, куда его пытались перенести? Или в России, где сейчас активно пытаются внедрить технологии управления качеством? Именно потому, что корпоративная культура с национальной культурой очень тесно связаны. Поэтому взять и механически перенести шаги по проведению тренингов, раздаче брошюр, организации корпоративных праздников, подарков и т.д., может дать не тот эффект, который дает другой национальной культуре. 

Что касается "диких уток". В IBM они, как это не парадоксально звучит, - часть корпоративной культуры, так как они носители одной из основных ценностей компании - постоянного развития. Поэтому такие сотрудники и получают полную свободу для реализации новых проектов, они сотрясают систему, но не разрушают организацию. Если же "бунтари" появляются ниоткуда, посягают на основы, являясь терминаторами, а не преобразователями, то сильная корпоративная культура их выдавит, а слабую они разрушат. 

Корр: Часто на предприятиях, где строго прописаны нормы поведения внутри структуры, правила общения с клиентами и партнерами, наблюдается большая текучка. Люди не выдерживают эмоционально-психологических нагрузок, уходят, не взирая на высокие зарплаты, подарки к праздникам. Это нормальное явление или все-таки степень развития корпоративной культуры предполагает сформированный годами не меняющийся штат сотрудников?

- Если бизнес при этом эффективен, то вполне возможно, текучка заложена в этой корпоративной культуре. И именно такой порядок в данной организации эффективен. Например, этим обеспечивается постоянный "тонус" сотрудников, который характерен для начала трудовой деятельности, к тому же они просто не успевают сформировать схемы воровства. 

 Но, с другой стороны, в подобной ситуации человек просто не успевает адаптироваться к новым условиям, не успевает профессионально вырасти, чтобы понять специфику данной организации и развивать ее. На мой взгляд, такие организации в длительной перспективе обречены, несмотря на то, что сегодня они на вершине. Это сиюминутный успех.

Как только конкуренция на рынке достигнет критической величины, когда нужно будет в самом деле бороться, то у такой организации неизбежно возникнут большие проблемы. Потому что сотрудники, которым некомфортно (а большая текучка - это показатель), не могут привлекать клиентов, не могут развиваться, не могут гибко реагировать на требования рынка, и уж тем более предвосхищать ситуацию.  

С другой стороны, существуют предприятия, где это может быть полезно, например грузчики в порту.

МОДА И ВЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ

Корр: Можно ли говорить, что уровень корпоративной культуры в нашем бизнесе растет день ото дня, и этому способствуют объективные причины - развивающийся рынок, растущая конкуренция?

- Конечно, но не везде и очень-очень медленно. Откуда взялась мода? Безусловно, есть доля того, что начались публикации в тему, некоторое искусственное насаждение. Но это только доля. В большей степени это веление времени. Нормальное развитие рыночных отношений заставляет организации каким-то образом позиционироваться, и выстраивать внешний имидж. Но если не заботиться о развитии корпоративной культуры внутри, о ее внутренних составляющих, то компания в условиях конкуренции будет сильно терять.

 Корр: Как вы относитесь к всевозможным тренингам, семинарам, которые сегодня так популярны. Причем, особенно престижным считается приглашение московских тренеров? 

- Тренинги эти небесполезны. Но вся проблема в том, кого приглашать в качестве тренера, какова цель у этого тренера. И здесь кроется опасность. Если это стандартный тренинг на отвлеченном материале, который преподносится исключительно как теория, то деньги выброшены на ветер. Нельзя надеяться на положительный результат без большой предварительной работы руководителя предприятия и тренера. 

Часто картина такая. Прошел семинар, все остались в восторге: было так интересно и весело. Проходит две недели и - никакого эффекта, все возвращается на круги своя. Но совсем другой результат, когда руководитель организации ставит перед тренерами задачу, обсуждает, какие именно ценности важны для его организации, когда разрабатывается специальная программа тренинга, и наравне с тем, что даются теоретические знания, проводятся совместные действия - активные ролевые игры, позволяющие проимитировать будущие изменения. 

И не так важно - местный тренер работает или московский, главное, чтобы тренинг разрабатывался под конкретную организацию, с осознаваемыми целями, ожидаемыми результатами, тогда через занятия закладываются те нормы и правила, по которым потом будут работать сотрудники, потому что они их приняли. 

Корр: Как корпоративная культура развивается у нас в Иркутске?

- Многие организации сейчас озабочены ее развитием и делают в этом направлении конкретные шаги. Мы занимаемся работой с крупными и средними организациями пятнадцать лет, и вот только сейчас заказчики начинают осознавать, чего же они хотят. Сегодня можно уже предметно обсуждать, каких результатов они ждут, как могут впоследствии это использовать. 

Но большинство, понимая важность предмета, плохо себе представляют, что такое "корпоративная культура" и, главное, зачем этому учиться. Раз все делают, так, может, и мы что-то полезное получим?

Но есть в Иркутске организации, где к вопросу о корпоративной культуре относятся очень серьезно. Среди крупных предприятий можно назвать ИАПО, "Иркутскэнерго". Правда, первые движутся от ее внутренних составляющих, а вторые от внешних, я имею в виду управление имиджем. Все больше мелких и средних компаний так же вынуждены задумываться о том, какой должна быть корпоративная культура в их организации. Тут можно назвать группу компаний "Деметра", ЗАО "Труд" и других.

Корр: Маргарита Расимовна, что надо обязательно учитывать всем, кто начинает бизнес?

- Первое - это понимание собственником или руководителем тех ценностей, которые будут заложены в организационную культуру. Если это понимание есть, уже можно выстраивать определенные шаги. Второе - необходимо учитывать национальные особенности. И третье - тратить деньги на обучение надо сознательно, четко осознавая прогнозируемый результат.

Нужно всего лишь задать себе вопрос: что я хочу получить от своей фирмы в перспективе? Какой я хочу увидеть свою организацию, к примеру, лет через пятнадцать? Когда цель станет ясной, надо думать, какими средствами ее достичь. И корпоративная культура обязательно станет одним из средств достижения этой цели. 

Последнее, что хотелось бы добавить. Сейчас мир сильно меняется, меняется сама парадигма управления бизнесом. Появляются сетевые организации, в которых сотрудничество построено совершенно на других принципах. Работа персонализируется. Люди могут просто никогда не видеть друг друга, их взаимодействия строятся на виртуальных технологиях. Это, конечно, принципиально меняет тот угол зрения, под которым мы обсуждали корпоративную культуру, но это уже отдельная тема.

Наталья Четвергова

"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 1 (11) Февраль - Март 2006 года

• Число просмотров: 2293