Как заставить продавца работать? Кое-что о здоровой мотивации

Очевидный факт: покупателей стало меньше, а решение о покупке теперь принимается гораздо дольше и довольно часто — не в пользу ее свершения. Но продавать-то надо. А как? На сей случай имеются две стандартные «палочки-выручалочки»: снижение цен и прочие маркетинговые ухищрения, а также работа с торговым персоналом. Поговорим о последнем.

Что же находится за туманной формулировкой «работа с  торговым персоналом»?

Сразу можно предположить, что речь пойдет об  обучении. И, в общем, это верно, только имеется  следующее «но»: продавцов (кроме, разве что, тех,  которые работали в уж совсем небольших магазинах)  всегда учили довольно активно, а тренинги по тематике  «Коммуникации в продажах», «Презентация в продажах»,  «Работа с сомнениями и возражениями в продажах» и  т.п. уже много лет остаются самыми востребованными.  Но эффект от этого обучения, прямо скажем, был слабый  — ну не шел корм в коня, не желали (не могли?)  продавцы применять на практике то, чему научились на  тренинге.

Одна из главных причин тому — возможность для  продавца, которому выставляются какие-либо не вполне  устраивающие его требования, в любой момент найти  себе другую работу, так как спрос на торговый  персонал заметно превышал предложение.

Сейчас, с кризисом, этот момент потерял свою  актуальность: стало меньше мест, куда можно уйти, хлопнув дверью. Значит, есть надежда на то, что  вынужденная мотивация торгового персонала к  качественному выполнению собственных обязанностей  хоть немного и ненадолго, но возрастет.

Но надежда не есть уверенность, потому хорошо бы  подстраховаться — то есть произвести ряд действий,  которые помогут торговому персоналу побыстрее  осознать изменившуюся ситуацию и... работать.

Что это за действия?

ЛЕКАРСТВО ПРОТИВ ХАМСТВА

Первый шаг — это создание четких и понятных «правил  игры» для продавцов. Удивительно, но во многих  магазинах таких правил просто нет, а есть только  устные распоряжения, которые отдаются персоналу по  мере необходимости. Чаще всего эти распоряжения  касаются товара, иногда — схемы поведения продавца в  случае конфликта с клиентом или какой-то чрезвычайной  ситуации (например, кражи, порчи клиентом товара,  внезапно нагрянувшей проверки из любой инстанции) и  совсем редко — собственно продаже.

Впрочем, в некоторых магазинах такие правила имеются.  Они именуются «Стандартами по взаимодействию с  клиентом» (или как-то еще), и нередко очень разумно  составлены. Проблема в том, что по тем или иным  причинам до торгового персонала они не доводятся — во  всяком случает, так, чтобы служить руководством к  взаимодействию.

ПРИМЕР

В конце 2008 года руководство сети небольших  продуктовых супермаркетов объявило торговому  персоналу: «Теперь будете работать как миленькие, а  кто не хочет соблюдать правила — выгоним, пополните  армию безработных».

Но ситуация никак не изменилась, стиль работы  персонала оставался тем же. Руководство вконец  разгневалось и уже собиралось перейти к массовым  репрессиям, когда выяснилось (нечаянно!), что те  самые правила продавцы и кассиры в глаза не видели.

Получилось так: правила были разработаны еще в 2007  году, руководство их одобрило, но внедрить — то есть  довести до сведения сотрудников и проконтролировать,  насколько это удалось — забыли. Значит, с персонала  взятки гладки — как могли, так и работали.

Показательно, что даже файловую папку с отпечатанными  правилами и резолюцией руководства удалось извлечь на  свет лишь после долгих поисков.

А НУЖЕН ЛИ?

Второй шаг — пересмотр (в сторону ужесточения)  требований к личным качествам и навыкам продавца.  Времена «безрыбья», в которые рак мог быть стерлядью  или осетром, подошли к концу. Если раньше можно было  терпеть на месте продавца человека, который не умеет:

— ненавязчиво устанавливать с клиентом контакт;

— выяснять потребность в покупке;

— тактично обращать внимание покупателя на выгоды,  которые тот получит от своего приобретения;

или не знает товар и его потребительские  характеристики, то теперь самое время задуматься о  том, нужен ли магазину такой продавец. И если можно  сквозь пальцы смотреть на непрофессионализм (по  причине отсутствия способностей или лени — неважно)  продавца, когда некуда деваться из-за проблем на  кадровом рынке, то в условиях кризиса подобное  становится непростительной роскошью.

«Балласт» или тех, кто производит впечатления  «балласта» не стоит сразу же сокращать: вполне может  оказаться, что люди-то адекватные, просто в магазине  проблемы с пунктом N1 — Правилами, стандартами. Ну, и  инерция дефицита кадров действует. Но коли и после  введения и разъяснения стандартов продавец не  работает так, как требуется, придется прощаться. 

Следствием такого мероприятия станет  перераспределение нагрузки и, как результат,  оптимизация штатного расписания — а это экономит  компании немалые деньги, да и контролировать проще.

ПРИМЕР

Книжный магазин в центре большого города. Магазин  функционирует уже лет двадцать пять-тридцать, и в  последние годы было много жалоб от покупателей на  непрофессионализм, а то и грубость со стороны  продавцов. Иногда возмущенные клиенты доходили до  самого высшего начальства, но разговоры всегда  кончались одинаково: сердитому покупателю дарили  дисконтную карту с приличной скидкой, обещали  наказать продавца, но тут же добавляли: «Некому  работать, приходится держаться за то, что есть».

С кризисом продажи снизились: нельзя сказать, чтобы  кардинально — все-таки помогало удачное расположение  магазина — но ощутимо. Покупателей стало гораздо  меньше, но многие продавцы по-прежнему занимались чем  угодно, кроме своей работы: болтали друг с другом,  отмахиваясь от вопросов покупателя, с деловитым видом  переставляли книги или просто старательно жевали  жвачку, вперив в потолок задумчивый взор.

Руководство к решению вопроса подошло корректно:  продавцов созвали на общее собрание, напомнили о  стандартах общения с клиентом (в этом магазине  стандарты существовали и даже были доведены до  большей части продавцов), раздали брошюрки-памятки,  ответили на вопросы.

Приблизительно семьдесят процентов продавцов поняли,  что от них требуется, и изменили свое поведение.  Тридцать процентов «неисправимых» после недолгих  раздумий сократили. Жалобы покупателей прекратились,  а продажи, несмотря на кризис и сезонный спад, даже  чуточку подросли.

ТАИНСТВЕННЫЙ ТРЕНЕР

Третий шаг — обучение торгового персонала. Денег на  обучение и развитие сотрудников стало гораздо меньше,  поэтому швыряться ими сейчас уже никому в голову не  придет. И это значит, что:

– Компания-провайдер тренинговых услуг или  тренер-фрилансер должны выбираться более тщательно, а  не по принципу «Пусть наши продавцы поучатся, хуже не  будет». Может быть, это будет сотрудничество по  конкретной рекомендации, может быть — по «сарафанному  радио». Главное — изначальная уверенность руководства  магазина в качестве той услуги, которой оно  собирается воспользоваться.

– Руководству магазина желательно максимально четко  поставить перед бизнес-тренером задачу: чему именно  надо научить продавцов. За названием «Тренинг продаж»  в разных компаниях и у разных тренеров может  находиться совершенно разный материал, и это  желательно узнать до того, как тренинг проведен.

Традиционно самые проблемные темы для российских  продавцов — установление контакта с покупателем и  прояснение его мотивов в отношении покупки. Если эти  темы не отработаны, дальше идти нельзя — даже если,  вопреки логике, продавец замечательно владеет  техниками аргументации или техниками работы с  сомнениями, возражениями и критикой. В ситуации,  когда клиент считает каждую копейку, вероятность  покупки, когда можно обойтись без усилий продавца —  резко снижается. Такого клиента надо суметь  расположить к себе, выяснить, что ему в принципе  можно предложить, и лишь потом начинать презентацию  товара.

– В обучении торгового персонала имеет смысл делать  акцент на практику, а все упражнения должны быть  сконструированы на материале того магазина, где  проводится обучение. В процессе переговоров о  тренинге это обещают почти все провайдеры, а на деле  часто выходит лекция плюс упражнения из арсенала  психотерапевтической группы.

– Руководству следует отправлять на обучение и  «среднее начальство»: старших продавцов,  администраторов и т.п. — для того, чтобы  контролировать впоследствии, используют ли (и как  используют) продавцы полученные в ходе обучения  знания и навыки.

ПРИМЕР

Сеть магазинов молодежной одежды. Обучением персонала  здесь занимались и раньше — от случая к случаю,  всякий раз комментируя итоги: «толку - чуть». Уже  осенью 2008 года стало ясно, что так дальше  продолжаться не может: торговый персонал обучать  надо, но соотношение затрат и эффекта помноженное на  кризис делает старую модель обучения вредной и  опасной.

Руководство поступило мудро: по рекомендации нашли  тренера и на встрече с ним подробно обсудили  существующие проблемы и видения их решения. А дабы не  впасть в грех субъективизма, договорились о том, что  тренер посетит несколько магазинов под видом  покупателя — так сказать, составит собственное  впечатление о работе продавцов.

По итогам обследования магазинов была создана  программа тренинга, которая была утверждена после  переговоров с руководством.

На обучение отправили не только продавцов, но и  администраторов — и это было очень хорошей идеей,  поскольку те, лучше зная обстановку «на местах»,  вносили нужные коррективы, приводили большое  количество примеров и твердо уяснили для себя, чего  надо требовать от продавцов.

В процессе обучения были разобраны все трудные  ситуации, каковые встречаются в специфике этой сети,  а участники получили некие стандарты: как надо  поступать в такой-то ситуации, что надо говорить, что  не надо говорить.

А главный эффект от мероприятия получился таким: «Мы  наконец-то поняли, что от нас хочет начальство, что  от нас хочет покупатель и убедились в том, что эти  пожелания вполне можно выполнять», — резюмировали  участники тренинга в конце третьего дня обучения. И  действительно, выполняют. Кстати, ни одного продавца  в этой компании не уволили.

Маркетинговые мероприятия никто не отменял. Если не  позаботиться о том, чтобы клиент пришел в магазин,  продавцам не к кому будет применить свои  профессиональные навыки — как бы хороши они не были.  Но вот когда покупатель уже находится в магазине — от  продавца будет зависеть многое. К этому должны быть  готовы как руководство магазина, так и сам продавец.

«Фабрика бизнеса» 

"Капитал", иркутский торговый журнал № 18 (290) от 24.09.2009

• Число просмотров: 9346

• Торговлю алкоголем жестко ограничат
• Биоразлагаемая упаковка вытеснит полиэтилен
• Законный удар по монополиям
• Города «дешевеют»
• Судиться стали чаще
• Торговые тенденции, начало октября, 2009
• Лекарства: Завышенные цены и газетные киоски
• Не та «золотая звезда»
• Где источник коньяка? И бесполезного коктейля...
• Шоколад и сгущенка. Сладкий выбор россиян
• Как заставить продавца работать? Кое-что о здоровой мотивации